传统商业银行数字化转型的路径

2019-08-05 12:21 | 来源:未知

传统商业银行数字化转型的路径

近年来,金融科技以其强大的数据支撑、高效的业务处理能力、第一性原理的设计思维和嵌入式的客户体验迅速占领金融市场,大有“外行”赶超“内行”之势。面对金融科技浪潮,传统商业银行不能固步自封,必须借助外力,形成合力,增强实力,在科技变革中把握住机遇。

以新的视角认识数字化转型

当前,数字化转型成为未来银行发展的分水岭,金融科技的冲击推动传统银行经营发生颠覆性变化。一是经营模式的变化。“银行+科技”成为新的经营模式,传统银行必须与金融科技公司加强合作,共生共长,部分业务由金融科技公司提供技术支撑和服务,利用科技赋能,实现运营低成本、高效率、低风险,推动银行经营管理更加现代化、分散化、去中介化。二是服务理念的变化。银行从传统“以产品和渠道为中心”向“以客户为中心”转变,真正满足客户需求,金融服务以科技为媒介嵌入人们生活的方方面面,实现服务“零摩擦”,客户体验全面提升。三是运营渠道的变化。传统银行通过物理网点接触客户、提供服务,新一代年轻人更倾向于通过线上渠道获得更加高效的金融服务,2018年以来,银行网点的离柜率接近88%,未来银行网点会大幅减少,靠网点扩张业务的时代已成过去,获客手段和活客环境发生了新的变化。四是风控形势的变化。金融科技带来高效便捷服务的同时,对风险管控提出了更高的要求,高度虚拟化、网络化、数字化、移动性、分布式的金融科技系统,客观上造成了比传统银行风险更大的复杂性。

破解转型工作中存在的问题

适应数字化时代,推动数字化转型,传统商业银行须正视差距,着力破解当前面临的问题。需破解转型战略方向不明问题。未来银行的服务越来越趋向于精细化、专业化,作为覆盖城乡两大市场的大型国有商业银行,在当前竞争环境下,无法做到“包打天下”,面面俱到。比如,在支付市场领域,支付宝、微信等互联网支付平台已经深入人心,与之拼抢市场,成本太高,收效甚微。需要找准新时代农业银行的市场定位,有所为有所不为,集中精力和优势拓展新的发展空间,找准新的增长点。需破解考核机制不完善问题。从目前看,科技支撑在综合绩效考核、各类业务考核中依然没有得到足够重视,科技应用往往成为边缘地带或者“牺牲品”,一定程度上影响着转型效率和效果。需破解网点规划定位不准问题。当前,网点建设布局存在大而不全、小而不精等问题,既捆绑了人力资源,又增加了营运成本。推动数字化转型,网点规划建设必须要依托网点业务流量、客户需求等大数据分析结果,对网点建设规模、服务功能进行精准定位。

制定解决方案

(一)坚持金融服务实体经济本源,增强服务国家战略和地方发展的互联网思维。无论银行如何转型,如何改变营销模式和获客渠道,都离不开服务实体经济本源,深化银政合作,对数字化转型有巨大的推动作用。要主动融入区域主流经济,与地方政府保持良好的合作关系,用金融力量帮助政府和人民解决住房、医疗、教育等社会深层问题,为数字化转型营造良好的外部环境。

(二)坚持金融扶贫和服务“三农”的主责主业,在数字乡村建设中拓展发展空间。做好金融扶贫和服务“三农”工作,既是党中央赋予传统商业银行不可推卸的责任和使命,也是其数字化转型中最大的机遇和资源,是必须要做且必须做好的事情。我们要认真贯彻落实《中共中央、国务院关于实施乡村振兴战略的意见》《数字乡村发展战略纲要》,创新农村普惠金融服务,因地制宜发展数字农业、智慧旅游业、智慧产业园区,改善网络支付、移动支付、网络信贷等普惠金融发展环境,为农民提供足不出村的便捷金融服务,在服务普罗大众中拓展农行事业发展的空间。

(三)坚持“大数据控险”理念,确保数字化转型稳健行远。数字化转型带来便捷高效服务的同时,也对风险管控能力和管理水平提出了新的挑战,特别是高度依赖线上渠道、全时在线运营和持续积累金融交易数据,易引发操作风险、运行风险和信息安全风险。因此,推动转型必须坚持发展与风控“同步发力”,不能以牺牲安全性、稳健性和消费者利益为代价,要坚持“合规先行,控险为要”的管理理念,运用大数据预判风险、管控风险,持续加强基础防护、主动防御两个能力建设,最大限度堵塞漏洞、避免损失,防范数字化转型中伴生的风险。

(四)坚持走“流量经营”的转型道路,全方位多渠道搭建服务场景。生活即金融,要树立“流量经营”理念,通过场景建设,丰富获客、活客渠道。一是运用金融科技,广泛搭建场景,拓宽流量入口。把金融服务嵌入人们的生产与生活环境中,如生产经营、生活缴费、医疗教育等,推动金融服务以更多的形态、更多的方式出现在人们生活最需要的时刻。二是用数据画像,推进以客户为中心的交叉营销,实现流量裂变。坚持“用数据说话”,依托大数据实现个性化精准化营销,找准客户需求的痛点,在客户最需要的时候,选择最合适的渠道和最合适的产品提供给客户,实现人性互动,提升客户体验,增强客户粘性。三是加强平台管理和人文关怀,推动流量经营长效发展。对建立的各类场景、平台加强管理维护,用心经营,让场景运用主体感受到服务的便利性和持久性;“跳出营销做营销”,依托大数据积极帮助客户解决非金融需求,和客户建立情感共鸣,用贴心到位的服务树立品牌形象。

(五)坚持深化绩效体系改革和队伍建设,为转型发展提供支撑保障。完善考核机制,加强队伍建设,是推动转型的基础和关键,也是基层当前面临的痛点和难点。一是发挥绩效考核指挥棒作用,用机制撬动经营活力。在考核指标上给予科技应用落地保障,对金融科技设计的组织管理、制度建设、模式创新等方面给予必要的配合和改造,促进业务与技术之间持续形成“化学反应”,着力提高金融科技价值贡献。积极探索基层网点和各渠道绩效考核体系,比如手机APP、场景搭建等销售渠道考核,形成全员营销的转型氛围。二是优化人力资源配置,打造懂科技、懂金融的复合型人才队伍。一方面,按照“三减两增一改”原则,优化调整岗位,解放人力资源,打牢转型基础;另一方面,加强对营销人员金融科技知识培训,增强客户经理、产品经理对科技赋能的感性认识。同时,着力在支行班子中培养科技型人才,为数字化转型提供人才保障。