产业互联网时代的数字化升级

2019-12-09 16:39 | 来源:未知

产业互联网时代的数字化升级

产业互联网创新论坛圆桌:产业互联网时代的数字化升级,路在何方?

12月6-8日,为期三天的“2019世界创新者年会”在北京顺利举办。本次大会由中国企业联合会指导,由亿欧·EqualOcean、工业和信息化科技成果转化联盟联合主办,本次大会以“科创4.0:共建全球化新未来””为主题,集结了来自美国、英国、印度、新加坡、印尼、尼日利亚、巴西、日本、以色列等十余个国家或地区的6000名创新者,总结2019年世界科技与产业创新的成果,预测2020年最新创新趋势。

其中“产业互联网创新论坛”作为此次大会的一个行业垂直会场,包括UiPath、Pivotal、Jivox、Ritase、爱学习教育集团、福佑卡车、e成科技、能链集团(车主邦/团油/快电)、思为科技、即构科技、丽维家、用友薪福社、加和科技、VFine Music、云启资本、AA投资在内的近二十名大咖嘉宾,就产业互联网时代的产业端创新、数字化转型、全球创业趋势、组织用工能力等方面展开了精彩的分享与讨论。

AA投资创始人兼CEO王浩泽、UiPath大中华区总裁吴威、Pivotal中国常务董事兼总经理冯雷、 用友薪福社联合创始人兼北京分公司总经理吴军涛、能链集团(车主邦/团油/快电)联合创始人兼CEO王阳共同探讨了《产业互联网时代的数字化升级,路在何方?》的圆桌话题,核心观点有:

1、从投资人的视角来看,所投公司在发展过程中面临的最大挑战是内部的组织人才发展和外部的生态环境建立。

2、互联网产业最大的变化是碎片化和小规模化,RPA可以解决小系统面连接的问题。

3、企业数字化转型是在第三方企业提供方法和软件平台的基础上,持续探索创新的过程。

4、不是创业者教育了市场,而是市场选择了创业者;数字化能源补给网络是历史结构性的机会。

5、随着整体经济下行的压力,包括企业经营、人力成本的增加,社会化用工是一种发展趋势,社会化用工可以降低企业成本的同时,提升企业的收益。

 

以下为圆桌核心内容:

王浩泽:大家好,很高兴亿欧的邀请,我是这次圆桌的主持人王浩泽。首先请大家简单地介绍一下自己的公司,这样听众可以更好的了解我们。

吴威:我们公司名字叫UiPath,是RPA,流程自动化机器人目前是在大的AI领域中发展最快的领域,UiPath是全球排名第一的公司,目前估值70亿美金(500亿人民币),客户数量都是排第一的。我们是创业公司,进中国才1年时间,需要大家多支持,谢谢。

冯雷:我是冯雷,是Pivotal中国区的总经理,我们主要是助力企业数字化转型,提供一套方法论,提供云平台和大数据平台,助力企业一步步从软件公司,到数据公司,最后由数学模型驱动的智能公司。Pivotal创建于2013年,是纽交所上市的企业。

吴军涛:大家好我叫吴军涛,用友薪福社是用友集团的一家全资子公司,聚焦在人力资源服务,也算是创业公司。今年是成立的第四年,我们一直希望在人力资源新领域有一些创新,而不仅仅是人力资源传统,比如说SaaS或人力资源外包等等,我们更聚焦于社会化用工等方面。现在大量的年轻人和企业的雇佣人员,他们都是传统的雇佣制,很多年轻人并不是专职人员,是兼职,或者更多的兼职满足企业发展的需要,所以在这个维度有一些摸索和创新。目前在这个领域服务了上千家企业,在企业营销转型上做了很多尝试,希望以后有机会和更多的企业一起合作,在这个领域做更好的摸索,谢谢。

王阳:我是能链集团(车主邦/团油/快电)的王阳,我们是一家创业公司,2016年成立到现在3年多的时间,专注于能源产业互联网的平台型公司,大家可以把我们类比成能源行业的“携程”或者能源行业“大众点评”,迄今我们能链集团数字化连接了中国一万多家加油站,30多万根充电桩。我们不只把服务提供给个体司机,也输出给第三方平台方,比如说快狗打车、货拉拉、神州专车、嘀嗒出行,其他像阿里的斑马智行、腾讯车联网,凡是需要提供数字化能源服务的公司,我们就给他们提供服务。目前我们已经为市场当中400家平台提供能源数字化出行能源的服务。成立到现在,能链集团刚刚完成C轮融资,我们还是一家创业期的公司,希望可以为中国能源行业的数字化做出努力。

王浩泽:在所有的企业家和创业者介绍完自己之后,再简单介绍一下AA投资。AA投资关注于早期投资,主要投企业服务、人工智能和职业教育三个大方向。目前为止投了30多家公司,这些公司有接近一大半都是细分领域的第一名。我们也跟随这些企业一块儿成长,把一些知识不断地赋予给新的被投项目。在投资过程中我们有很深的思考,我们会问每一个企业家,您所在的产业或行业有什么变化,从我们的逻辑角度来讲,很多企业不是你自己有多强多努力就能做成上市公司。所以产业的变化其实是很多公司成功的因素。

我想问一下在座各位嘉宾,首先,我们观察到产业里面我们的客户,不同的行业存在什么样的变化?现在的数字经济、新一代的SaaS,对于客户采购方面会有什么帮助?

吴威:关于产业变化,因为我们是2B的公司,但我们应该做2B里面的2C,2B里面的个人,这是我们的目标。产业大的变化可以叫碎片化,或者叫小规模化,这个在企业当中,传统的企业都希望做成一个超大的系统,比如说ERP,这些出来的都是希望把所有的部门都覆盖。做了一段时间之后,发现这个目标不太容易完成。我们服务一个比较大的保险公司,里面有9个系统,我们去买保险、财险、寿险、车险都是进入不同的系统。几年前发现这个系统太复杂了,能否做一个大系统覆盖?于是又引进了新的系统希望把9个系统取代掉。目前这个公司有新的系统,所以新的趋势,这些系统没办法做成大的系统,所以开始做碎片化,小的系统面临一个问题,小的系统中间的连接怎么办?这就是我们在市场上看到的机会,这个机会就是RPA,是通过机器人把这些系统连起来做成自动化,而不是做成超级系统,这是整个行业的转变和机会的出现。这其实是天时地利人和,我们公司从2005年开始做,做到2015年的时候才做到比较成熟的产品,这两年趋势的出现有一个爆发。这个公司从去年4月变成独角兽企业,去年的9月变成30亿美金,今年变成70亿美金,这是在企业行业里面创下世界纪录,它的增长、估值创下了世界纪录。其实是行业变化和天时地利人和都需要。

王浩泽再多问一句,UiPath在美国取得的成就我们有目共睹,很多的投资人包括2B领域的创业者都在关注UiPath。那么UiPath在中国区的业务目前是什么情况?

吴威:我们在中国做了一年多,我是去年8月加入这家公司的。目前已经有超过将近千家客户,这是目前在中国的成就,所以在中国发展也非常快。天时地利人和,其中一个是我们非常注重本地化,这也是我们发展快的原因。外企通常会引进一些管理人才,而我们基本上全部是本地成长的。

冯雷:我们为什么会设立Pivotal这家公司,2013年开始筹备这家公司,主要是产业趋势的判断。我们的董事长是微软windows 平台总负责人,是微软的3号员工。他见证了技术驱动的产业模式的变化,它从业的时候是IBM大型机为主,那时候计算机资源非常紧缺,只用来处理非常核心的系统,像订票系统、银行账务系统。随着摩尔定律的发展,计算资源开始丰富,微软这些公司用小的机器取代大的企业做产业的助力,就造成了微软甲骨文一批公司。

我们对未来通过逻辑上外推,我们的网络存储资源越来越丰富,所以云计算到来了。云计算到来有一些新的windows机会,所以我们创造了云平台和云大数据的平台,目的是助力企业数字化。

我们考虑怎么让传统企业享受到像微信、facebook这样的用户体验,因为需要有很强的技术门槛。根据产业发展的规律,我们有云的资源,所以我们发明了云操作系统、云数据库,我们希望助力这些企业级业务延伸到数字行业,助力一半以上的世界五百强实现数字化转型,福特也是我们的投资方,投资我们的逻辑是数字化是很重要的,由原来汽车和用户的关系延展到线上汽车与用户的关系。

我们是提供技术和方法论,我们看到其中有很大的数字化机会,有不同的阶段。第一阶段是软件,第二阶段是管理产生的数据,第三阶段是怎么从数据中摘取智能创建机器学习AI模型,这就是我们对产业趋势的理解和不足。

王浩泽您看到国内的企业和外企之间差别变化又有什么不同?

吴军涛:用友是一家知名本土的企业软件服务商,今年是31年。在各个领域和行业,用友有一些新的领域尝试,用友薪福社最初是在薪酬、福利、社保等人力资源服务方面做尝试,我们尝试之后发现国内的领域受政策制度影响非常大,我们很快就转型聚焦于薪酬,逐步发现现在的企业在人工成本这个维度非常大,现在的用工成本非常高,但真正接触到财务这个方面才知道人工成本有多大的压力。

所以我们和企业合作过程中看到,企业不再采用过去雇佣的模式而是采用灵活用工的模式。很多的企业都在转型,有些企业就是社会化用工,没有自工。还有一些企业,我们以为它是传统的行业,其实它已经做了很多的尝试,有很多的社会化用工,比如说地产领域有很多外部的人员帮助他介绍业务,这已经转型了很多年。另外还有一类企业目前还在用产生的模式做,所以在这个过程中除了服务于当下已经转型的,我们也为一些传统模式做业务的企业进行服务转型,包括营销体系的转型、服务体系的转型。我们提出叫人才配置新模式带来的业绩增长,这是我们看到的一个方向。未来我们可能会在这个维度做更多的行业化的深耕。

王阳:在讨论出行能源市场在发生什么样变化的时候,我们其实是要讨论供需两端的市场都在发生怎样的变化。在中国的能源市场,目前中国炼厂的产能在8亿吨左右,但实际上,我们只生产5亿吨,因为处于产能过剩的状态,生产出来的成品油卖不出去,所以炼厂产油过剩40%左右。

再看加油站市场,中国一共有12万座加油站,只有46%是中石油、中石化,加起来5万多座,这和大家日常的印象不一样。剩余的54%被我们看作是长尾油站,包括中化、中海油、中航油二线国资加油站,也包括壳牌、道达尔这样的外资。

中国的加油站处于数量过剩的状态,参照美国市场加油站所服务的车主数量,在中国只需要6-7万座油站就能满足车主的要求,这意味着在加油站行业也存在40%左右的过剩,这也是为什么大家在新闻当中会看到每个城市,都在打加油价格战的原因。供给侧来讲,中国整个成品油市场都处于过剩的状态。过剩了要怎么做?在我看来,就要通过数字化的方式抓需求,在中国要抓运营车辆,因为中国成品油60%的市场份额由运营车辆贡献,但是这些运营车辆在中国非常分散,我们有几百万的中小车队,线上的车主平台几千家,所以对于加油站和充电桩来讲是不具备自己通过数字化的方式去抓商用车能力,这是供给侧。

当前需求侧有三点变化:第一,需求侧已经被数字化掉了,在中国几乎每一个车主,每一个商用车主在手机里都有App为他们提供服务。第二,出行行业在向商用车转移,大家去买私家车,90%的时间都是空闲的。所以出行行业趋势由私家车出行向共享出行、网约车出行平台转型,可能到2050年私家车出行占10%左右的份额,剩下都是共享出行。共享出行意味着能源市场的消耗更偏2B化而不是2C化。第三,市场在分级,原来大家都去中石油、中石化,现在年轻人喜欢潮牌,商用车司机去便宜的油站,需求侧需要数字化分级的能源补给网络,两边市场都很分散都有需求,缺少这样一个平台在中间做数字化“大中台”,所以就诞生了做数字化大中台的机会。

所以我们自己内部经常说,需要一个全国性的数字化的能源补给网络是历史结构性空白的机会,是因为历史确实存在这样的机会,这是历史和时代的馈赠。能源行业因为供需两端的不匹配,所以需要靠数字化转型升级提供的机会,这是能源行业的变化。

王浩泽:对于创业者来说,观察到产业的变化是十分重要的事情,我们投智能化客服,以前客服拿起电话跟每个人联系,但是现在行为习惯发生变化,我们也开始用微博、微信、邮件跟客户交流,有了这些渠道,就可以知道每个渠道客户在哪、每个企业都需要通过什么渠道跟客户产生联系……所以有了这个机会,再后面有了人工智能的变化,才有了多渠道智能客服机器人、语音外呼机器人,再延伸出来更复杂的产品。我们投云帐房的时候,他们做中国的财税自动化,在2015年年初,实际上是中国营改增、国际税合并开始试点还没有全部上线的时机,所以你能够比别人发现的机会更早一点,提前早一点去布局,可能时间早的太多了有时候也会把自己变成先烈的角色,太晚了有可能失去了市场的机会。所以我们对产业、行业的变化等这种敏锐的程度很多时候决定我们创业是否在天时地利人和的阶段。

我们投资的公司最重要的一个是做产品,第二是做销售。除了产品、销售,我们服务好客户之外,大家还觉不觉得在公司运作过程中存在什么样的挑战。我们的客户在创业型的公司,一个公司快速崛起的时候,是否需要去教育这些客户?

王阳:我觉得在我们成立3年多的时间,挑战分大的挑战和小的挑战。

第一,大的挑战是在这个行业中到底怎么定位自己?有的时候做产业互联网,如果你做的不够多,大家觉得你对这个产业理解不够深,对产业参与程度不高,技术壁垒不高。但是一旦你参与多了,伙伴会觉得你的手伸的长了。我觉得这三年一直考虑在运动员、裁判员、服务者之间怎么找到均衡。其实是非常难的事情。

我经常逗我们的合作伙伴说,与你们关系就像谈恋爱的小姑娘,做的少了觉得没有效果,做的多了觉得构成了威胁。这可能是在行业内做数字化平台型的公司都会面临这样的问题,会和合作伙伴之间不断地“相爱相杀”,不断博弈的过程,这是我们遇到最大的挑战。我们不断地思考,到底作为产业互联网的平台型公司,要不要切交易,边界与底线在哪?

第二,小的挑战,在日常运营和技术的过程中,到底把精细化运营做到什么程度,在全国快速扩张和精细化运营之间平衡点在哪?扩展太快,精细化运营和深度就做不上,一旦开始做精细化运营全国扩展的速度会变慢。

与它相对应的是对大客户和中小型客户的利弊分析,我们提供个性化服务和标准化服务能力的边界在哪。比如说对于腾讯智慧出行、菜鸟网络等大平台就提供订制化开发,小平台就给它提供标准解决方案。所以讲起来挑战:第一是边界在哪;第二全国快速扩张和精细化运营的边界在哪。

王浩泽我们现在是否去教育市场,教育用户?

王阳:是否需要教育市场。我们的观点认为其实每个行业的出现都是历史的必然选择,没有乔布斯做智能手机,也会有李布斯来做这件事情,可能体现的方式和出现的时间早晚略有差别。但是如果放在人类历史长河几千年的角度看,这个事情必须要出现。做能源互联网,做能源产业数字化的事情,没有我们做也有其他人做。所以我们并不认为市场是被教育出来的,市场一定是客观存在这个过程中,为了让时间点更早到来,我们需要做一些事情,但是这是历史选择了你,市场选择了你,而不是我们选择了市场,我们是顺应趋势的机会。

在顺应趋势的过程中,也许会有一些公司成了先烈、先驱。以能源互联网为例,其实做加油线上化的事情在2013、2014年就有公司开始做,那时候为什么做不起来?是因为那时候商用车还没有被数字化,被数字化的只有私有车主。在这个时间点之前做商用车的时候没有被数字化,只能做私家车市场。私家车的属性就认中石油、中石化。所以2015、2016年之前做数字化的公司就成了历史的先烈了,这是历史发展的必然过程。

不是我们教育市场,而是我们顺应了这个时代的机会。早两年和晚两年来做这件事情是一定做不成的,不管团队多牛,时间不会给你机会。

吴军涛:虽然我们背靠大树,我们的挑战还是非常多。我们本身做社会化用工,在自身的发展过程中并不全是雇佣很多的员工,把营销体系分为几个部分。第一有业务合伙人的概念,和大量的人员,就像现在的合伙人治理一样,它相当于是有我们公司的员工身份,然后一起来做这样的事情。同时我们还会有商机合伙人,把有资源的人进行变现,和他们进行合作。这个过程中,我们做了两三年的尝试,虽然也取得了一些成绩,但是从规模来讲这个可能还有很长的路要走,不同于过去看到2C的裂变式的营销,还有很多的瓶颈。比如说业务复杂度,一般合伙人很难在短时间全面掌握,怎么让他们更好更快的熟悉、了解我们的业务,这其实是非常复杂的课题。

这是我们在人才或营销体系的发展,同时我们现在服务客户的量也非常大,我们服务的客户很多都是社会化营销,他们的人员并非正式员工,这些人员相关的服务包括这些人佣金的结算都是由我们承载,这个过程中我们在技术层面支撑非常大。所以我们也不断地通过在加大IT的投入但不增加人员的情况下实现更大规模,这里面由于服务的流程非常长,从企业和我们建立连接到最后税务局打通进行报税,这个环节可能持续一两个月,这个也是非常大的挑战。

就市场来讲,应该说社会化用工是一种趋势,我们去欧美考察,他们社会化用工的群体占到整体用工群体的百分之三十几,国内百分之十还不到。而这个10%随着整体经济的压力,包括企业经营、人工成本的增加,也会有更多的选择去考虑社会化用工的模式,而不再都自雇佣的方式而是合作的方式降低企业成本,同时提升企业的收益。当然在这个过程中也做了很多的品宣,包括有更多的活动,这两年有参加400多场的活动。当然本身来讲是发展的趋势,我们只是在时间点做了符合趋势的一件事情。

王浩泽从外企角度来讲和国内挑战有什么不同?

冯雷:主持人提的第二个问题正好是第一个问题的挑战,就是教育用户的问题。

站在行业的角度说,我们人强不过时代,强不过趋势,但是对于数字化转型个体的企业就比较麻烦。两个维度:一个是主动还是被动。有些企业做数字化转型是来自于内在动力,它是工业领导人。Pivotal成立第一天就投了1.05亿美元,福特是我们第二个投资。但有些公司不是,有的公司是被投资人逼的。互联网公司出来以后,其实对于传统的能源企业肯定是有影响的,比如说uber对车厂肯定是有影响的。所以这些企业是被动转型,被动转型的企业来找我们,他们的预期其实跟我们做数字化转型的方法、方式、创新不一样。他们首先指望你有一组PPT告诉他怎么来做,但事实上是企业家的逻辑,如果数字化是企业的核心竞争力,是企业自己要摸索、探索,我们只提供一套方法,一套软件平台帮助持续迭代,持续探索的过程,很多企业跑过来就说你能否给我一个PPT,能否把极易做的东西给我们看一下。所以用户对数字化转型的认知上是很大的差距。

中国和美国都在数字化转型,美国500强有内在动力来做,中国的规模比较小,受市场竞争做数字化转型。我们一般是把原代码开放出来,由第三方去做,然后他们慢慢去探索,原厂一般很少接入长尾型或中型的企业,因为我们觉得这不是一个门当户对数字化转型,我们也希望他们数字化转型,所以把原代码全部开放出来。中国大部分是靠合作伙伴和开放源代码助力数字化转型,对他们来说只要认可我们的技术就行了,转型成功之后会采购商业上的软件。

吴威:第一个问题是趋势,第二个是在趋势当中公司的阶段性地位,第三是怎么教育客户。非常认同王总讲的,有一些趋势带动出来的某一些公司成长,看似偶然其实是必然的。其实UiPath并不是RBA的先驱,它是后起公司。后起为什么会发展出来?其实一个定位和前面不太一样的,我不知道大家有没有经历,比如买一个智慧手机给父母,在苹果之前,其实我之前有买过智慧手机给我父母以后,用了两天就不用了扔掉了,他说复杂。但是苹果出来以后,他发现他很快能上手,所以他就用了。

对于我们个人来讲是一个弱IT,把一些复杂的IT功能弱化了。我们在这里面定位其实就是一个弱IT的定位,我们是2B的2C,C里面的用户不一定都有IT背景的,父母的年龄给他一个智慧手机教一次明天就忘了,这个怎么做成弱IT,这是我们定位的时候一个成功的地方。

第二个问题,前一个演讲者讲教育的时候,最后一页学生好、家长好、老师好、校长好、同伴好。我们的教育体系,我们更关注的是规则型教育,所谓规则型教育就是一定有一个准确答案,这个准确答案找到了就是满分。但是社会更关注能否解决问题,因为解决问题的方法不只一种,可以有很多种。我们做企业的时候,如果追求规则,去找一定有一个准确答案这是一个误区,我们更关注客户体验。所以我们定位的时候,我们针对的是客户体验,弱IT,像Iphone拿到老年人的手里可以用,我们是把传统企业的IT,可以跟用友合作,把传统复杂的IT变成普通人能用,这是我们增长这么快的一个很大的创新。因为我们看的是客户体验而不再是一个规则。

关于教育方面,顺势而为。我们今天的教育全免费,在网上都是视频的教育。如果普通人很容易操作,大家就愿意使用。所以如果今天我们要把AR也好,云也好,大家会觉得距离很远,用不上,或者需要很高的IT才能帮助我,那么我用就会受限制。我们希望把这个缩短,缩短到普通人能用,这是我们在定位上的一个特点。

另外,刚才也有提到“伙伴好”,我们跟伙伴的边界定位非常重要,我们是不做最终用户端到端实施,我们只提供技术、提供教学,跟合作伙伴的定位非常清楚,这也跟传统的公司不一样的地方。这一点,我的体会是国外公司跟中国创业者往往只看到贼吃肉,没看见贼挨打。你不知道他花了多少精力,多少心血做,当你做的时候你才发现投入要大很多。伙伴好这是很重要的,我找到一个点就去做,但是他没有想到原来台上四家都可以合作,这是我们在教育上或者观念上有一个误区的点,这个影响发展的速度,这是我们比较大的误区。

王浩泽:其实从一个投资人的视角来看,所有投的公司在发展过程中,在内部来讲最大的挑战是组织的挑战、人才的挑战,怎么从一个小的公司,技术产品做的比较好,当形成一个大公司的时候,从管理的能力、组织变迁等方面把公司业务、文化各个方面都能塑造好。对外是生态环境的建立,不光是需要自己把某些东西做好做强,还要赋能生态合作伙伴,能在我公司之外形成整个生态,从利益的角度都需要赚到钱,才有人一起玩,我们把整个生态形成,不是一个公司单打独斗。第三,人的角度,可能所有的公司最大的瓶颈都是CEO,所以怎么能够帮助我们投的CEO发展更快一点,学习的东西多一点,让他们变得更强大。当每个CEO的天花板不断上升 ,他的能力不断增强的时候,我们的投资就会有好的收益,所有的公司就能做的越来越好。

刚才谈了产业变化、趋势、挑战,投资人经常会问你们的壁垒在哪里,你是技术的壁垒还是规模的壁垒。尤其是从企业的角度,我们看到的壁垒是否和投资人讲的壁垒是一回事。很多投资人投AI的时候,大家看你做了多少论文,多少的paper,真的在做业务的时候没有多大用,我们企业壁垒在哪?

吴威:我们公司有两点,第一个是公司文化,CEO很重要。我们公司其中一个文化叫“谦”,这是很吸引我的地方,很多公司容易碰到天花板是因为CEO,他自己有天花板你不可能超过他的天花板。如果这个公司是不断学习,不断进步的,你会发现他的空间很大,哪怕今天有一个坎儿,总有一天会超越,这是公司文化的支持。

第二,技术壁垒。我们做了十几年,所以有技术壁垒,但是壁垒更多的来自生态。大家想一想苹果有做什么创新?除了把平台开放,做成一个大家可以共享的平台之外,在技术的创新并不多。但是这个做出来以后,把传统理念推翻后就获得了极大成功。把理念反转,把AI和RPA技术放到企业内部去,让每个人都可以用,这个是非常大的转变。

冯雷:我们是一家技术公司,我们认为我们的壁垒表面上建立在技术上,更柔性的东西在后面。我们大概有几百万的原代码,我们把原代码全部开源,原代码可以从Github中拿到。我们要有持续创新的能力,这里面要管理哲学、文化,都是些很柔性的东西,然后滋润到创新机制。创新机制是真正的壁垒。

吴军涛:技术首先是一个壁垒,就我们聚焦的灵活用工群体来讲,我认为对于人群,未来自由职业者,有时候超级个体的人群,研究他们的偏好,他们在工作上的诉求是什么,这个可能是未来不断去研究的。人群又不同于传统人力资源所能理解的,招聘、培训、考核、晋升等等,对人群不断地深入研究是我们未来重点的方向,也在这方面做更多的投入。

王阳:我们在过去三年融资过程中,被问到最多的问题是你们的壁垒是什么,BAT干这件事情你们怎么办。我们是一家模式创新的公司,模式创新和技术创新的壁垒不一样。模式类的公司,俗语讲鸡生蛋、蛋生鸡,你的鸡和蛋都最多也好,其实规模就是最大的壁垒。我们也会反问投资人,您觉得模式类公司有没有壁垒,您觉得现在还能再做一个携程、滴滴吗?规模就是最大的壁垒。因为规模的壁垒会产生技术壁垒,比如说滴滴规模够大,所以在司机、乘客匹配的算法上做的更好。现在加油站规模最大,充电桩最大,我们对接了上万座加油站,几十万根充电桩,对接了几百个平台,中间会积累下来技术能力。比如说我们跟上汽大通、(阿里)斑马智行一起做车联网中控的加油解决方案,总结下来因为规模壁垒慢慢会沉淀下来技术壁垒,但最核心的因为规模和技术所沉淀下来对产业的深刻理解,才是这个团队最核心的壁垒。

前天我发了朋友圈,每一个硝烟沉寂的战场都会硝烟再起,你的敌人一定是在你看不到的地方,只有炮火声让你成长。比如说打车市场已经结束了,但是最近又硝烟再起了,没有哪个公司是有绝对的壁垒。在战争当中,当你打竞品的时候,你要打的是不容易改变的优势,是你最容易成功的,所以壁垒可能是你的劣势所在,这是动态变化的过程。

王浩泽:从投资的视角来看,在一个公司早期的时候,可能在AB轮之前的阶段,公司的产品做的好不好,很多时候取决于创始人的团队是否具备多方面综合的壁垒,比如说投云帐房的时候,这需要对财务很懂,需要对税务很懂,需要对全国的税务系统很懂,再有足够强的开发能力、销售能力才把这件事做成。很多公司当它有几个方面需要复合能力的时候,才是一个公司核心竞争力。单独一个点的技术,很难让公司持续领先。包括在今天,全世界的开源、论文等等很多演进的速度比以前很多,我们需要持续地领先,做到综合的好的管理体系、组织文化的体系,做成牛的公司。

最后,希望大家用一句话总结一下我们未来5年或者10年希望能做成什么样的公司?再有一句话给所有创业者或所有台下的嘉宾一句建议和总结。

吴威:UiPath大家有的第一次听到,在未来5年我相信每一个人都会用到的,5年以后咱们回来看,这个UiPath是每一个人都会用到的,今天请大家关注这个方向。

第二点给大家一个建议:不要看见别人的一招鲜,持续可发展性。一招鲜容易超,但是持续可发展性并不容易超。再有一个是创业公司要有合作精神,而不是天下第一。一定要有合作精神,找跟你有互补的公司来合作,这是我的观点。

冯雷:我们这家公司是改变世界构造软件的方式。5年回过头看今天感觉数字化才刚刚开始,希望未来的企业大家都考虑开始构建自己的软件,搜集自己的数据开始建立自己的模型,调优自己的运营。

吴军涛:我们更希望为推动社会化用工进步成为一个实践者,当然也希望在座的每一位都成为超级个体,斜杠青年,为企业提供服务发光发热。

王阳:我们希望产品能品牌代替品类,加油用团油,充电用快电,这是我们的愿景。分享给创业者的是在创业的过程当中,又要能出奇招,又要能“打呆仗”(曾国藩主张的一种战术),踏踏实实做好落地的服务,时间和历史会给到你公正的评价,既要出奇招,又要“打呆仗”。

王浩泽:最后希望AA投资每年都能投资百倍级的项目,每年都能投出一个IPO。大家如果有想法在这个领域创业,可以找我们。谢谢大家!